Blog personal de Asociado

ESTE ES EL PROYECTO QUE PRESENTE ESTA SEMANA AL HOSPITAL UNIVERSITARIO DE NEIVA PARA CREAR LA UNIDAD DE TRASPLANTE RENAL, QUISIERA RECIBIR VUESTROS COMENTARIOS.

INTRODUCCION

Esta Propuesta contiene una explicación breve del modelo a implementar de gestión basado en el prototipo europeo de gobierno clínico y de calidad total para la administración de una unidad de trasplante renal y se definen los resultados a alcanzar durante este año con sus respectivas actividades y así darle cumplimiento a los objetivos trazados.
Esta propuesta es una herramienta a tener en cuenta como base y guía durante la puesta en funcionamiento de la unidad de trasplante renal, en ella se han ordenado las acciones según las necesidades que se han identificado como prioridades y puede sufrir modificaciones tanto sea a través de la inclusión de nuevas acciones como por la necesidad de desarrollar nuevas orientaciones para alcanzar las metas propuestas en el nuevo modelo de gestión.
Debemos tener en cuenta, que la cultura de gestión administrativa basada en el rechazo del riesgo, un bajo nivel de incentivación y un gran peso de la burocracia genera un modelo de gestión de continuidad, con excesiva centralización y bajos niveles de autonomía, muy reglamentista y con grandes dificultades para la introducción de nuevos servicios e instrumentos de gestión.
Una dinámica empresarial fundamentada en la filosofía de calidad total genera una cultura de gestión distinta, basada en la búsqueda del beneficio, la aceptación del riesgo, la selección de oportunidades, un alto nivel de incentivación y una gran capacidad para captar el cambio y la innovación.
Los nuevos retos en la gestión de pacientes y una mayor orientación del hospital al cliente, han delimitado, conjuntamente con la generalización de los conceptos de eficiencia y calidad y la necesidad de contener los costos en salud la urgencia del cambio hacia la gestión clínica.
Afrontar estos cambios requerirá, sin duda alguna, llevar a cabo cambios sustanciales en el modelo organizativo de una unidad, comenzando por la propia estructura directiva, por lo que tendremos que establecer un organigrama, admitiendo como idea general, la necesidad de su horizontalización, tendiendo hacia estructuras organizativas, en las que el protagonismo de los responsables del servicio sea mucho mayor, y la relación directivos-jefes de servicio menos jerárquica, más funcional y operativa que en el pasado.
Aplicaremos el modelo de gestión de calidad total, basado en tres pilares básicos: La dirección por procesos, la mejora permanente y la gestión clínica e implementaremos el sistema de costeo basado en actividades como herramienta de gestión, cuyo objetivo es lograr un modelo de excelencia que nos permita obtener además de la satisfacción de nuestros usuarios, de los empleados y de la comunidad en general una buena rentabilidad económica para el hospital.
Una de las principales diferencias entre la gestión tradicional y la dirección por procesos es la forma en que la responsabilidad sobre los procesos es entendida y asumida. Los hospitales innovadores entienden que los procesos críticos para su éxito han de tener un único y claro responsable. Es por este motivo, que todos los diferentes colaboradores asignados a un servicio tienen un solo responsable, el jefe del servicio, la interconexión entre las diversas áreas clínicas y de soporte, está coordinada por los subgerentes. El propietario del proceso es, por tanto, una figura clave en la gestión estratégica de los procesos. Es la persona asignada por la gerencia como responsable de que el proceso sea eficaz y eficiente. El criterio de selección del propietario del proceso se basa fundamentalmente en su credibilidad y capacidad de liderazgo de equipos multidisciplinarios; en la capacidad de negociación para adoptar cambios y para relacionarse con la gerencia; y finalmente en la capacidad de promover misión, visión y valores.
Definimos el programa de mejora permanente como las actividades planificadas y sistemáticas de promoción, evaluación y mejora de la calidad, a continuación resumimos los motivos que nos han impulsado a poner en marcha este programa de mejora:
1. Es necesario planificar la calidad, no solucionar los errores.
2. No somos perfectos, queremos mejorar constantemente.
3. La calidad es un concepto dinámico y cambiable de acuerdo con las necesidades y expectativas de los clientes.
4. Los profesionales tenemos que ejercer un liderazgo inequívoco para la calidad.
5. Tenemos que trabajar bien, nos lo pidan o no.
6. El conocimiento científico no asegura una buena práctica clínica.
7. Todos los profesionales tienen que participar en la planificación y mejora de los procesos.
8. Con un plan de mejora de la calidad es más fácil conseguir objetivos.
9. La satisfacción profesional es la satisfacción por el trabajo bien hecho.
10. Hacer el trabajo bien hecho desde el inicio es más barato.

La práctica clínica es un proceso que se inicia con la valoración y diagnóstico del paciente, continúa con el plan terapéutico y de cuidados mientras se mantiene la relación equipo asistencial-cliente. En este proceso el profesional moviliza los recursos necesarios para alcanzar las mejoras posibles en la situación de salud de sus clientes. En este sentido, los profesionales de la salud siempre han realizado gestión clínica. La novedad del concepto aparece cuando se crea un nuevo ámbito de dirección de servicios clínico-quirúrgicos descentralizados, con consecuencias sobre el propio diseño organizativo y, por otra parte, la implicación de los profesionales en la gestión de los recursos utilizados en la atención de los enfermos. Además, la gestión clínica permite acercar el lenguaje y la cultura de los administradores y de los clínicos, ayuda a que los profesionales adquieran perspectiva sobre el impacto de sus decisiones a la hora de atender a sus clientes individuales, sobre el conjunto de las necesidades a las que el sistema sanitario tiene que atender. La gestión clínica debe permitir autonomía profesional, la mejor efectividad en la atención sanitaria y el bien común del conjunto de los clientes del sistema. La práctica clínica de futuro será aquella que se base en una práctica científicamente validada, que esté orientada a las necesidades y satisfacción de los clientes y que considere el costo de oportunidad de las decisiones asistenciales.
Por otro lado al conocerse que actividades componen los procesos que generan los productos, se puede hacer una evaluación de la capacidad de generación de valor de estas actividades y un análisis de los procesos. Esta información es básica para el mejoramiento. Así estamos frente a un sistema integral que relaciona los costos con los procesos, lo cual no permitía hacer el modelo tradicional que relacionaba directamente los costos con los productos.
El compromiso del grupo con el cambio definido en este proyecto, en el cual se basara el plan de desarrollo definitivo está claramente establecido. La dirección tiene un compromiso adicional, conseguir que el cambio ocurra simultáneamente con las mejoras de la gestión de la actividad y de la calidad de los servicios, impulsando sin demoras las acciones que permitan mejorar la asistencia, docencia e investigación en la unidad.
Que se cumplan los objetivos estratégicos y que ello suceda en un marco de mejora de gestión y además, en el tiempo programado, es un mandato para el jefe del servicio y por tanto, su responsabilidad plena.
En este proyecto está explícitamente definida la voluntad de que su ejecución se desarrolle en un clima adecuado, caracterizado por el diálogo y colaboración con todos los empleados del hospital en las tareas de planificación y evaluación.
Tenemos bien claro que para que este proyecto sea una realidad, nuestros esfuerzos en solitario y de autoaislamiento tendrán un efecto contraproducente, será una tarea primordial buscar y encontrar dolientes del hospital, no solamente dentro de la institución, sino entre todos los entes gubernamentales y nogubernamentales del departamento y el país. Entre todos lograremos que el hospital alcance estos resultados trazados.

JUSTIFICACION
El trasplante de órganos está representado en la literatura mítica de numerosas culturas como un símbolo de renovación y cura de enfermedades.
El registro histórico más antiguo está en una leyenda de la India del siglo XII (a.C.) que relata el poder de Shiva, un Dios hindú que trasplantó la cabeza de un elefante en su propio hijo creando a Ghanesa, el Dios de la sabiduría. Ocho siglos más tarde en China, Pieu Chiâ??ao relata el intercambio de los corazones de dos pacientes afectados por un desequilibrio de energías. Según la leyenda después del trasplante administró a los receptores una infusión de poderosas yerbas para promover la aceptación de los injertos, este es el primer intento de utilizar la inmunosupresion en los trasplantes.
En la cultura occidental el primer "trasplante" está consignado en la leyenda áurea de Jacobo de Vorágine que describe el milagro de los santos Cosme y Damián que reemplazaron la pierna gangrenada de un sacristán por la de un gladiador etiope muerto en la arena.
La era moderna de trasplante de órganos, sin embargo, comenzó a principios del siglo XX gracias al descubrimiento de nuevas técnicas de suturas. En particular los aportes de Ulman (1902) y Carrel (1914) permitieron establecer las bases de las anastomosis vasculares. En 1933 se efectuó el primer trasplante renal de humano a humano con donante cadavérico por el cirujano ucraniano Yury Voronoy. El injerto nunca funcionó y el receptor falleció a los pocos días de la operación. Desde esa época varios intentos fracasaron desalentando el interés por este tipo de operaciones.
En 1947 Hume realizó un trasplante renal ex vivo en una paciente con insuficiencia renal posparto, anastomosando los vasos de un riñón de cadáver a los vasos braquiales del receptor. Este injerto funcionó transitoriamente y la paciente sobrevivió, lo que impulsó nuevamente el trabajo en esta área por los cirujanos de la época.
El hecho más sobresaliente se produce en 1954 en Boston cuando Murray documentó la sobrevida permanente de un trasplante renal entre hermanos gemelos. Después de esto numerosos centros de trasplante comenzaron a formarse en todo el mundo. Durante este mismo período se introdujo la azatioprina, lo que permitió el desarrollo del trasplante donante cadavérico. Muy importante en el período posterior fue la introducción de la Ciclosporina en 1980, lo cual mejoró significativamente la sobrevida de los injertos e impulsó decisivamente el trasplante de varios otros órganos.
En Colombia el primer trasplante renal exitoso de donante vivo se realizo el 29 de agosto de 1973 en Medellín por el grupo dirigido por los doctores Jaime Borrero y �lvaro Velásquez.
Durante un siglo de desarrollo, la tecnología de trasplante de órganos permitió transferir la mitología a una realidad terapéutica efectiva para los pacientes con insuficiencia orgánica Terminal.
En Neiva, Antes de 1990, las opciones terapeuticas para los pacientes con insuficiencia renal crónica eran limitadas. Solo un pequeño numero de pacientes estaba recibiendo diálisis de forma regular debido a que solo existían unidades renales en las principales ciudades del país y el desplazamiento de nuestros pacientes era una odisea, además los candidatos a diálisis eran pacientes muy seleccionados y se elegían solo los jóvenes que tuvieran la insuficiencia renal como único diagnostico. Para el resto, el diagnostico de insuficiencia renal crónica era la sentencia de muerte. A finales de la década de 1990 y con el desarrollo de varias unidades de diálisis en Neiva comenzó a mejorar el panorama de los pacientes afectados de insuficiencia renal crónica, optimizando su manejo y haciéndolo asequible a toda la población de la región. Desde comienzos del presente siglo, y con el empuje del Dr. Jaime Borrero se comenzó a hablar de la posibilidad de realizar trasplante renal en la ciudad de Neiva y es así como un grupo de profesionales liderados por El deciden crear la Fundación Surcolombiana de Trasplantes, entidad que se ha encargado de liderar la realización de éste proyecto y finalmente en el año 2006 se decide crear el servicio de trasplantes en el Hospital Universitario â??Hernando Moncaleano Perdomoâ??, la cual en un principio realizara solo trasplante renal de donante vivo y cadavérico, pero que espera en un futuro ofrecer el servicio de trasplante del resto de órganos sólidos y tejidos del cuerpo humano a la población del sur colombiano.

A pesar de los avances en los tratamientos dialíticos de la insuficiencia renal crónica, a menudo estos pacientes no logran una mejoría sustancial de su salud, calidad de vida, rehabilitación social y expectativa de vida.

Los síntomas constitucionales de astenia, malestar general, la enfermedad cardiovascular progresiva, la neuropatía periférica y autonómica, la enfermedad ósea, la disfunción sexual y otros, persisten incluso en pacientes que se dializan de una forma adecuada. Estos resultados no son inesperados, ya que los regimenes de hemodiálisis más eficaces habitualmente solo proporcionan una eliminación del 10% al 12% de los solutos pequeños y la eliminación de solutos de elevado peso molecular es aun menos eficaz.

Para la mayoría de los pacientes con insuficiencia renal crónica el trasplante renal es la mejor y en muchas ocasiones la única alternativa de tratamiento.
Una buena referencia para conocer los resultados a largo plazo del trasplante renal lo constituye el informe periódico de la red de trasplantes de Estados Unidos (UNOS). En un informe reciente la sobrevida del injerto a 1 y 5 años fue de 89 y 71% para receptores de donante cadavérico y 95 y 85%, respectivamente, para receptores de donante vivo. En el caso de la supervivencia de los pacientes, ésta es mayor en los receptores de donante vivo de 98 y 90% a 1 y 5 años, comparada con 95 y 80%, respectivamente, para receptores de donante cadavérico.
De acuerdo a los resultados de UNOS la predicción de sobrevida de injertos a 10 años es de 79% para trasplantes entre hermanos gemelos (HLA dos haplotipos), 52% para trasplantes donante vivo padres a hijo (HLA un haplotipo) y 44% para donantes cadavéricos, mientras que la expectativa de vida de los pacientes en diálisis es mucho menor, pacientes entre 40-50 años vivirán en diálisis de 6,7 a 9,2 años; entre 50-60 de 5,1 a 6,9 y entre 60-70 de 3,7 a 5,1. En la importante mejora de la expectativa y calidad de vida de los pacientes con insuficiencia renal esta la justificación para la creación de la unidad de trasplante renal.


DIAGNOSTICO SITUACIONAL


El compromiso que tiene el hospital universitario de Neiva con la comunidad del sur de Colombia es inmenso, no solamente por ser la institución mas integral de tercer y cuarto nivel de atención en la región, sino que además es la base universitaria para la formación de la mayoría de los integrantes del sector salud del sur y la institución estándar de calidad en la prestación de servicios de salud.

Analizando la cantidad de servicios que nos faltan por implementar se entiende el resultado de la política en salud basada en la reducción del personal asistencial y administrativo sin crear las condiciones necesarias para la expansión de la institución y el mejoramiento en la formación de los médicos y enfermeras y por su puesto sin pensar en la incomodidad de los clientes que tienen que viajar hasta Bogota, Cali o Medellín para recibir estos servicios.

Esto pasa casi en todas las especialidades, reflejándose este déficit en un servicio de menor calidad y en la perdida de oportunidades de contratación con las EPS contributivas y prepagas, y ni que decir de la calidad de la educación recibida en estos servicios, pues la sola buena voluntad de los profesores no es suficiente para impartir conocimientos, se necesita de este apoyo tecnológico para que nuestros estudiantes hoy y médicos del mañana tengan una formación integral en medicina.

Esta demostrado en la experiencia europea que este modelo de gobierno clínico es mucho más rentable que el modelo tradicional de dar en concesión los servicios.


OBJETIVOS


- OBJETIVO PARA EL PRIMER AÃ?O

Implementar el servicio de trasplante renal en el hospital universitario de Neiva basado en el modelo de gestión de calidad total y obtener la máxima satisfacción de los usuarios, empleados y de la comunidad en general sin afectar el medio ambiente.

- OBJETIVO PARA EL SEGUNDO AÃ?O

Iniciar la construcción, ampliación, dotación y acreditación de la unidad de trasplante de órganos y tejidos del cuerpo humano apoyados en la cooperación local, nacional e internacional.

- OBJETIVO PARA EL TERCER AÃ?O

Presentar la nueva unidad de trasplantes del Hospital Universitario al â??premio calidad en salud Colombia IPS, ser galardonado como una de las mejores del país y lograr su acreditación internacional mediante el cumplimiento de los estándares del EQFM.

De acuerdo con la metodología de la matriz del marco lógico para el logro de estos objetivos se definen los siguientes resultados a obtener con sus respectivas actividades a desarrollar.


â?¢ UN SERVICIO DE TRASPLANTE RENAL HABILITADO Y ENMARCADO EN EL MODELO DE GESTIÃ?N DE CALIDAD TOTAL.

- Adelantar con la oficina de calidad, planeacion y subgerencia técnico-científica del hospital la habilitación del servicio de trasplante renal.
- Asignar un jefe para el servicio, que además de adelantar funciones de coordinación clínica desempeñará funciones administrativas.
- Elaborar el plan de acción de la unidad de trasplante renal para el año 2006.
- Capacitar a todo el personal del servicio de trasplantes para la conformación de equipos de alto rendimiento.
- Realizar la difusión y despliegue de los grandes propósitos y políticas del plan de desarrollo de la unidad de trasplante renal a todos los empleados del hospital, IPS, EPS, ARS y entes gubernamentales del sector salud del sur de Colombia.
- Realizar el primer trasplante renal de donante vivo.
- Conformar la lista de espera para donante cadavérico.
- Realizar el primer trasplante renal de donante cadavérico.


â?¢ EL SERVICIO DE TRASPLANTES DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO GESTIONA Y OBTIENE APOYO EN MATERIA DE COOPERACIÃ?N NACIONAL E INTERNACIONAL.

- Contratar a un profesional especialista en proyectos y gestión de recursos internacionales.
- Crear el banco de proyectos.
- Unificar esfuerzos con la universidad surcolombiana y su facultad de salud, la gobernación del Huila y su secretaria de salud y la fundación surcolombiana de trasplantes y medicina de alta tecnología para canalizar recursos dirigidos a la construcción y dotación de la unidad nueva de trasplantes.
- Convertir a la unidad de trasplantes del hospital universitario en una institución colaboradora de la Organización Mundial de la salud.
- Lograr el acuerdo de â??instituciones gemelasâ?? para cooperación científica, docente e investigativa con un hospital de la unión europea.
- Organizar el primer curso teorico-practico internacional de trasplante renal en Neiva.


â?¢ LA GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS GARANTIZA EL TRABAJO ASISTENCIAL, RESPONDE CON CALIDAD AL USUARIO Y GARANTIZA LA SUPERVIVENCIA DE LA UNIDAD.

- Implementar el sistema de costos.
- Sistematizar en red al servicio de trasplantes para lograr una facturación efectiva e instantánea de cada procedimiento.
- Diseñar medidas correctivas y preventivas para cada uno de los procesos.
- Implementar el sistema de cobro automático de intereses de mora diarios a partir de los 60 días de cartera con su cobro jurídico por el no pago oportuno de los paquetes de trasplantes.
- Evaluar a cada uno de los proveedores y agilizar el suministro de insumos.
- Aumentar la liquidez de la unidad con un recobro de cartera efectivo y disminuyendo el inventario en almacén y farmacia.


â?¢ LA UNIDAD DE TRASPLANTE RENAL DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO GOZA DE GRAN LIDERAZGO Y PRESTIGIO ENTRE LOS INTEGRANTES DEL SGSSS Y DEMÃ?S ESTAMENTOS GUBERNAMENTALES DEL DEPARTAMENTO DEL HUILA Y EN TODA SU Ã?REA DE INFLUENCIA.

- Liderar un gran pacto de cumplimiento para erradicar la cultura de no pago entre las EPS, ARS, IPS y Secretarias de Salud.
- Participar activamente en el diseño de las directrices para el buen desarrollo de los trasplantes en el departamento y Colombia.
- Implementar el sistema de garantía de calidad de la donación de órganos.
- Colaborar en la creación de la regional sur (No.6) de la coordinación de la red de donación y trasplantes de Colombia.
- Participar en el consejo iberoamericano de donación y trasplante de órganos.
- Adelantar proyectos de investigación con apoyo del comité de ciencia y tecnología del ministerio de protección social.


â?¢ EL CLIENTE EXTERNO ESTA SATISFECHO CON LOS SERVICIOS PRESTADOS. LA UNIDAD CUMPLE CON TODAS LAS EXPECTATIVAS DE SUS USUARIOS.

- Asegurar la calidad y la oportunidad en cada uno de los servicios prestados en la unidad.
- Implementar la solicitud de citas y programación de cirugías por teléfono.
- Adecuar una sala de espera confortable para los pacientes renales y para realizar las entrevistas a familiares con el fin de obtener la donación de órganos.
- Adecuar un consultorio especializado para adelantar las valoraciones pretrasplante y controles de trasplantados.
- Adecuar una oficina para la coordinación de trasplantes, secretaria de la unidad y archivo especial de la unidad.
- Mejorar la dotación de equipos biomédicos de cada uno de los servicios de apoyo de la unidad (laboratorio de inmunologia y biología molecular, farmacia, patología).
- Mejorar las condiciones de hospitalización mediante la adecuación y aislamiento de cuatro habitaciones unipersonales en el séptimo piso.
- Implementar el sistema de recibo de quejas y sugerencias por teléfono.



â?¢ EL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL MANEJO DE LA INFORMACIÃ?N SOBRE EL USUARIO HA PERMITIDO LA EFECTIVIDAD, OPORTUNIDAD Y ACCESIBILIDAD EN EL DESEMPEÃ?O ESTRATÃ?GICO.

- Diseñar la historia clínica digital, su conservación y su circulación por cada uno de los servicios.
- Agilizar la consolidación de todos los datos estadísticos y su utilización en los informes gerenciales.
- Utilizar más efectivamente los datos epidemiológicos en investigación y estrategias gerenciales.
- Realizar bimensualmente encuestas de satisfacción del cliente externo y hacer seguimiento para evitar seguir cometiendo los mismos errores.

â?¢ SE OBTIENE EL MAYOR BENEFICIO PARA LOS USUARIOS PLANEANDO Y AJUSTANDO LOS PROCESOS DE ATENCIÃ?N.

- Elaborar las guías de manejo del servicio y cumplirlas.
- Fortalecer el Comité institucional de trasplantes.
- Impartir mayor capacitación y educación de los pacientes (post-egreso, estilos de vida)
- Controlar y velar más por la limpieza y asepsia de las áreas clínicas.
- Mejorar el sistema de mantenimiento preventivo de los equipos biomédicos.
- Hacer más efectivas las auditorias internas y externas, clínicas y administrativas.

â?¢ LA UNIDAD CUENTA CON UN GRUPO HUMANO IDÃ?NEO QUE SE DESEMPEÃ?A EN UN AMBIENTE DE TRABAJO ADECUADO QUE LABORA CON AUTONOMÃ?A, SE APROVECHA SU CREATIVIDAD Y SU CAPACIDAD DE COMPROMISO Y MEJORAMIENTO Y TIENE ASEGURADA LA ESTABILIDAD LABORAL.

- Impartir igual trato a todos los empleados de la unidad.
- Cumplir los perfiles de cada cargo.
- Realizar inducción, entrenamiento y capacitación de todo el personal.
- Implementar mecanismos de motivación y estimulación del personal.
- Lograr un ambiente interno que promueva el desarrollo personal y científico (técnico) de cada empleado.
- Crear mecanismos para conocer las necesidades, expectativas del equipo humano y la satisfacción con su trabajo en la institución.


â?¢ LA UNIDAD ESTA COMPROMETIDA EN EL DESARROLLO DE SU ENTORNO REPRESENTADO EN LAS COMUNIDADES, SISTEMA DE SALUD DEPARTAMENTAL Y NACIONAL Y EN EL MEDIO AMBIENTE.

- Diseñar campanas de promoción de la salud de gran impacto.
- Romper las barreras socioculturales y geográficas entre la institución y sus clientes.
- Mayor participación en todos los eventos culturales y folclóricos de la región.
- Mejorar la cooperación interinstitucional
- Contribuciones formales y de análisis para el desarrollo armónico del sistema de salud Departamental.
- Preservar y mejorar el ecosistema inmediato a la Institución.


â?¢ LA UNIDAD HACE UN SEGUIMIENTO CONTINUO AL PLAN DE MEJORAMIENTO.

- Realizar un análisis semanal en comité administrativo y asistencial todos los jueves a las 6:00 PM para revisar:
- Complicaciones
- Rehospitalizaciones
- Estancias prolongadas sin causa justa
- Accidentes evitables por personal asistencial o administrativo
- Efectos indeseados por mala practica
- Accidentes por errores en formulación
- Fallas en los procedimientos de seguridad
- Infecciones
- Satisfacción de los usuarios
- Tiempos de respuesta
- Oportunidad en entrega de medicamentos
- Tiempos en sala de espera para admisión, consulta, urgencias, pagos, cobros.
- Demanda no atendida
- Quejas e insatisfacción de los usuarios
- Ahorros en desperdicios
- Errores en información
- Resultados financieros
- Otros


â?¢ SE COMPARA LA UNIDAD CON LAS MEJORES DEL PAÃ?S Y DEL EXTERIOR Y SE SOCIALIZAN LOS RESULTADOS.


- Hacer un benchmarking semestralmente con una institución nacional y anualmente con un hospital del exterior.
- Colaborar en el cumplimiento de los convenios firmados entre el hospital y el ministerio de protección social.
- Cumplir con las directrices del centro de gestión hospitalaria para participar en el premio de calidad Colombia-IPS.


SEGUIMIENTO DE ACCIONES Y OBJETIVOS
El seguimiento de la consecución de acciones y objetivos se realizará en comité de dirección con periodicidad mensual. La evaluación será realizada en el primer comité de dirección de cada trimestre en los meses de enero, abril, julio y octubre.
El seguimiento de acciones y objetivos se basará en áreas de responsabilidad, entendiendo que el ámbito de dicha responsabilidad será, en todo caso, el correspondiente a cada uno de los integrantes de la unidad.
El comité de dirección, finalizadas las acciones y/o conseguidos los objetivos parciales establecidos, procederá a actualizar el cuadro de prioridades y dirigir todos los esfuerzos para que sean cumplidas las nuevas metas. A los colaboradores se les evaluara por sus resultados.

FUNCIONES ESPECÃ?FICAS DEL HOSPITAL COMO ENTIDAD TRASPLANTADORA
Las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud donde se realicen trasplantes están obligadas a constituir un Comité Institucional de Trasplantes (art. 30 decreto 2493).

Las actividades del Comité Institucional serán vigiladas por la Secretaría Departamental de Salud.

El Comité Institucional estará conformado por:

1. El representante legal de la Institución Prestadora de Servicios de Salud o su delegado, quien será responsable de la recolección y el envío de la información requerida por las Coordinaciones Regionales.
2. Un representante de los servicios quirúrgicos del área de los programas de trasplantes, designado por los jefes de dichos servicios.
3. Un representante de los servicios médicos asistenciales designados por los jefes de dichos servicios.
4. Un representante del Comité Institucional de Bioética o �tica Hospitalaria.
5. Un representante de las universidades, con las cuales la Institución tenga convenio docente asistencial en el área de trasplantes.

El Comité Institucional de Trasplantes de la IPS tendrá las siguientes funciones:

1. Emitir concepto sobre la pertinencia del trasplante en casos de duda o conflicto.
2. Hacer seguimiento en la calidad de la prestación del servicio en el área de trasplantes.
3. Evaluar los indicadores de gestión del desarrollo de los programas de trasplantes en la institución.
4. Evaluar y aprobar las guías de manejo institucionales de trasplantes.
5. Generar la información consolidada mensualmente para que la Institución Prestadora de Servicios de Salud la envíe a la Coordinación Regional de la Red de Donación y Trasplantes.
6. Dictar su propio reglamento.

Además, las siguientes funciones están explicitas en el artículo 18 de la resolución 2640 de 2005 como â??Obligaciones que deben cumplir las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud habilitadas para realizar procedimientos de trasplantes o implanteâ??:

a) Llevar una lista de espera actualizada de receptores por tipo de órgano y tejido, la cual debe ser enviada a la Coordinación Regional de la Red de Donación y Transplantes dentro de los primeros cinco (5) días de cada mes y actualizarse semanalmente;
b) Informar inmediatamente a través del coordinador operativo de transplantes a la Coordinación Regional sobre los donantes potenciales detectados;
c) Contar con un número suficiente de coordinadores operativos de transplantes, que aseguren la cobertura en el área de influencia de la Coordinación Regional de la Red de Donación y Transplantes a la cual pertenece para realizar las actividades de gestión operativa de la donación;
d) Mantener el donante potencial en condiciones apropiadas para garantizar la viabilidad y calidad de los órganos y tejidos, mientras se realizan los procedimientos de extracción y trasplante, cuyo costo estará a cargo de dichas Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud;
e) Identificar el receptor con base en su lista de espera actualizada y los criterios técnico-científicos establecidos por el Ministerio de la Protección Social;
f) Tomar y enviar las muestras del donante fallecido para el estudio inmunológico, inmediatamente después de la obtención del consentimiento informado por los familiares, a su laboratorio y al laboratorio de las otras Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud con programas de trasplante, y garantizar la realización de las pruebas serológicas y otras pruebas requeridas, de acuerdo con los estándares técnicos establecidos;
g) Solicitar el consentimiento informado al receptor, el cual será emitido en forma libre y expresa luego de haber recibido y entendido la información relativa al procedimiento que se le va a practicar, el cual hará parte de la historia clínica;
h) Realizar o garantizar que se cuente con todos los estudios y procedimientos pre y post trasplante al receptor;
i) Notificar en forma inmediata a la Coordinación de la Red Regional de Donación y Transplantes cuando no exista receptor compatible en la lista de espera de la institución para los órganos donados;
j) Disponer de protocolos o guías de atención para la extracción, trasplante de órganos e implantes de tejidos y seguimiento postoperatorio del receptor y del donante vivo cuando sea el caso, que garantice la calidad de todo el proceso;
k) Solicitar el consentimiento informado del donante vivo, conforme a lo establecido en el artículo 16 del Decreto 2493 de 2004 o la norma que lo modifique, adicione o sustituya;
l) Informar mensualmente a la Coordinación Regional de la Red sobre los transplantes e implantes efectuados con los componentes anatómicos rescatados en la misma institución y sobre los procedimientos efectuados con donantes vivos;
m) Presentar además, la información relacionada con donación, transplantes e implantes de acuerdo con lo previsto en el Decreto 2493 de 2004 o norma que lo modifique, adicione o sustituya;
n) Realizar permanentemente actividades de búsqueda de donantes potenciales a través de los coordinadores operativos de transplantes de acuerdo con la organización establecida por la Coordinación Regional;
o) Notificar a la Coordinación Regional dentro de las seis (6) horas siguientes a la recepción de las muestras en el laboratorio, los resultados de las pruebas inmunológicas realizadas.
Parágrafo 1º. Las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud que realizan procedimientos de implante y trasplante de córneas no se les aplicará lo dispuesto en los literales b), c), d), f), i), n) y o) del presente artículo.
Parágrafo 2º. Las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud que realizan transplantes de córnea o implantes de hueso, de piel, entre otros, deberán enviar la lista de candidatos en la medida que se programan los procedimientos a los Bancos de Tejidos y a la Coordinación Regional de la Red de Donación y Transplantes. De igual manera, deberán informar a los Bancos de Tejidos y a las Coordinaciones Regionales los efectos adversos y seguimiento, cuando sea del caso.
Parágrafo 3º. En ningún caso, las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud habilitadas con programas de transplantes que tengan asignados turnos de rescate, podrán distribuir componentes anatómicos sin la correspondiente autorización de la Coordinación Regional de la Red de Donación y Transplantes.



FACTURACION

La facturación la realizara el hospital según tarifas por conjuntos ISS-2004, a continuación analizaremos algunos datos de interés:
Gastos promedios de un paciente en diálisis.

Una sesión de hemodiálisis������225.360
Se necesitan en promedio 13 sesiones mensuales. 13x225.360= 2.929.680
2.929.680x12 meses al año= 35.156.160

Expectativa de vida de pacientes en diálisis (American Journal of Kidney Diseases, julio 2005):

Edad 40-50 años = 6,7-9,2(población general=35 años) para un promedio de ocho años x35.156.160 = 281.242.280

Edad 50-60 = 5,1-6,9 (población general=25) para un promedio de 6 años x 35.156.160 = 210.936.960

Edad 60-70 = 3,7- 5,1 (población general=15)para un promedio de 4,5 años x 35.156.160 = 158.202.720

Edad 70-80 = 2,7-3,5 (población general=10) para un promedio de 3 años x 35.156.160 = 105.468.480

Edad 80-85 = 2,0-2,5(población general=5) para un promedio de dos años x 35.156.160 = 70.312.230

Gastos promedios de un trasplante renal con donante vivo.

1. Evaluación del receptor���.......2.060.000
2. Evaluación donante vivo����.1.815.073
3. Nefrectomía del donante����.5.035.405
4. Implante renal mas un mes��...13.620.035
5. Control de 11 meses x 325.005= 3.575.055
6. Inmunosupresión�������..12.943.200
---------------------
$39.048.768 el primer año

7. Control mensual 308.171x 12= 3.698.052 al año a partir del segundo año mas el costo promedio de la inmunosupresion igual a��7.378.800 para un total anual a partir del segundo año de 11.076.852


Gastos promedios de un trasplante renal con donante cadavérico

1. Evaluación del receptor���...................2.060.000
2. Evaluación donante y extracción����.5.749.724.
3. Implante renal mas un mes��...............24.527.355
4. Control de 11 meses x 325.005 = ��� 3.575.055
5. Inmunosupresion����������...12.943.200
------------------
$48.855.334 el primer año

6. Control mensual 308.171x 12= 3.698.052 al año a partir del segundo año mas el costo promedio de la inmunosupresion igual a $7.378.800 para un total anual a partir del segundo año de $11.076.852
PERSONAL

â?¢ PERSONAL DE LA UNIDAD
- Dos Cirujanos de Trasplante Renal (Fermín Canal y Jorge Cubillos)
- Dos Nefrólogos capacitados en Trasplante Renal (Orlando Montero y Claudia Hernández)
- Tres médicos capacitados en Coordinación de Trasplantes (Beatriz Fierro, Hernán Sarria y Darlin Carvajal)
- Una Enfermera Jefe con entrenamiento en Nefrología y trasplante.
- Una Secretaria

â?¢ PERSONAL DE APOYO
- Dos enfermeras jefes por cada unidad de cuidados intensivos
- Dos anestesiólogos
- Dos instrumentadores quirúrgicos
- Dos enfermeras auxiliares de quirófano
- Una psicóloga
- Una nutricionista
- Una Trabajadora social
- Un inmunólogo
- Un patólogo
- Un infectólogo
- Otras Especialidades médico-quirúrgicas

â?¢ FUNCIONES DEL CIRUJANO
- Revista diaria de hospitalizados 8 a.m. y 5 p.m.
- Consulta inicial de trasplante
- Valoraciones pretrasplante
- Control postrasplante
- Nefrectomía del donante vivo
- Extracción renal y/o multiorgánico en donante cadavérico
- Cirugía de banco
- Implante renal
- Reintervenciones quirúrgicas
- Disponibilidad de urgencias 24 horas todos los días
- Comité de trasplantes
- Investigación, Docencia, estadística y publicaciones

â?¢ FUNCIONES DEL NEFRÃ?LOGO
- Detección del receptor
- Valoración pretrasplante del receptor y del donante
- Apoyo del mantenimiento del donante cadavérico
- Manejo del receptor durante el pre, intra y post-operatorio
- Control postrasplante
- Revista diaria de hospitalizados 8 a.m. y 5 p.m.
- Comité de trasplantes
- Disponibilidad de urgencias 24 horas todos los días
- Investigación, Docencia, estadística y publicaciones

â?¢ FUNCIONES DEL COORDINADOR
- Disponibilidad 24 horas todos los días
- Detección de donantes y obtención de la donación
- Mantenimiento del donante cadavérico
- Ayudantia quirúrgica
- Comité de trasplante renal
- Promoción y educación
- Investigación, Docencia, estadística y publicaciones

â?¢ FUNCIONES DE LA ENFERMERA JEFE
- Promoción y educación
- Coordinación de donantes y receptores
- Cuidados del receptor pre, intra y postrasplante
- Programar comité de trasplante renal
- Coordinación de las extracciones e implantes
- Ayudantia en la perfusion de órganos
- Investigación, estadística, docencia y publicaciones
CONTRATACIÃ?N

- La contratación de los honorarios se realizara por intermedio de la Cooperativa UROLIT C.I. por evento según tarifas ISS-2004.
- La secretaria (8h), la jefe (8h) y los dos coordinadores (4h cada uno) por sueldo mensual a cargo del hospital más una bonificación por cada donante efectivo a cargo de la cooperativa.
Honorarios a cancelar a la Cooperativa por cada evento:

1. c40585 evaluación del receptor $203.610

2. c40586 nombre: evaluación del donante cadavérico y rescate del órgano (extracción renal) $2.616.450

3. c40587 evaluación del donante vivo relacionado $203.610

4. c40593 nombre: rescate del órgano en donante vivo
relacionado $2.613.130

5. c40588 nombre: intervención en el receptor con donante
cadavérico y control post-quirúrgico del primer mes $3.868.972

6. c40589 nombre: intervención en el receptor con donante
Vivo relacionado y control post-quirúrgico del primer mes $3.919.072

7. c40590 control mensual pos transplante entre segundo y decimosegundo mes, con provisión de imunosupresores y antihipertensivos por la EPS $136.800

8. c40592 control mensual pos transplante a partir del decimo tercer mes, con provisión de imunosupresores y antihipertensivos por la EPS $134.836

9. A esto hay que sumarle los honorarios de la instrumentadora y la auxiliar de quirófano $100.000 por cada cirugía.


Seguros de una pronta y positiva respuesta, quedamos dispuestos a aclarar cualquier inquietud al respecto.



Atentamente,





JORGE CUBILLOS GUTIERREZ
Representante del grupo de trasplantes






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